张近东：苏宁没被时代抛弃，是因为在20年里做对了这5件事

张近东：苏宁没被时代抛弃，是因为在20年里做对了这5件事

张近东：苏宁没被时代抛弃，是因为在20年里做对了这5件事

苏宁创立20多年,经历了两次比较成功的转型,应该不止是运气使然.其次,张近东先生在传统和互联网之间做了很多思考,既能看清传统的优势,不妄自菲薄；也对新技术有清醒的认识.希望这篇包含具体方法的转型思考,对你能有一些帮助.

题图：苏宁云商董事长、战略投资者 张近东先生

1、三次创业

为了适应市场环境,苏宁在20年间走了三次创业路,下面,我想和你分享一些转型过程中的体会.

第一次创业是在1990年

那时我27岁,我辞去了事业单位的铁饭碗.在南京宁海路上,租下一个不足200平方米的小门面,用东拼西凑来的10万元成立了一家专营空调的零售公司.

当时很多人可能以为我疯了.但我自己非常明白我在做什么,以及我想要做什么.还记得那时候,因为人手有限,我从销售、推销、收银、送货……几乎干遍了所有的岗位,还要给员工鼓舞士气,每一天下来几乎都是筋疲力尽,但是我无怨无悔,因为成功从来不是理所应当的,都是要付出代价的.

到第二年我们的销售额有4000多万人民币,利润就有1000多万.有次我到深圳出差,一个朋友请我吃饭,很神秘又带点炫耀地说,现在深圳已经有百万富翁了.当时中国刚刚改革开放不久,能有一万元人民币的“万元户”那就算是富人了.听他这么一讲,我心里高兴,就多喝了几杯酒.

和我同时代的创业者们,很多走到这一步就停下来了.

第二次创业是在1998年

面对当年的亚洲金融危机,很多企业都开始收缩业务,以求过冬自保.苏宁这个时候确立了从专业零售转型综合连锁零售的战略,大家不要小看这么一个决定,在当时这要一下子砍掉占我们50%的批发业务,断掉半壁江山.在当时的环境下,很有点儿破釜沉舟的意味,我这么做不仅是因为批发没有利润,更主要的是坚持批发就会激化和供应商的矛盾,失掉苏宁转型零售的机会.

当时,大多数管理人员想不通,不愿放弃,因此,我不得不在会议上放出狠话,谁再说要搞批发就开掉谁.转型必须有壮士断腕的气魄.

当时我们喊出：“在全国开出1500家店”的目标时受到业界颇多质疑,压力很大,甚至有些零售同行嘲笑我,认为这是天方夜谭.有信心是不够的,还要有方法.

在具体实施路径上,面临着两种不同的选择.一种观点认为,成功的连锁经营应该由近到远、由易而难渐进的发展,就像沃尔玛走农村包围城市的道路.

但苏宁却选择了另一条看起来风险很高、难度很大的扩张路径,集中资源率先抢占大城市和区域中心城市,然后再向低端市场渗透.结果我们只用了不到5年的时间,就完成了在全国省会城市的布局.

第三次创业,是从2009年开始的

而这次又是在全球金融危机的背景下,当时互联网和实体几乎是两个对立的概念,那时候用的最多的词是“颠覆”和“取代”.但是我当时就认为互联网是一种工具,与实体并不冲突,关键是怎么去运用和驾驭.

在有20多年零售业经验的从业者来看,互联网本质上还是一种工具,不可能完全取代实体；但它同时又是大势所趋,当它像空气一样弥漫整个社会时,每个行业、每个企业都要互联网化.所以将线上线下割裂开来,讲谁比谁更好,我认为都是片面的、不专业的.

虽然很多传统行业的从业者一见到互联网就把它神话了.但传统纯电商平台存在着商品性能展示不充分、商户信息不对称,不能满足消费者立体式购物体验的需求,无法全面地服务商户、培育品牌.比如买个彩电,视觉效果如何？买个服装质感如何？买个单反相机,镜头成像效果如何？等等.这些都是没法单纯靠网上体验来解决的.

此外,对电商平台成本低、价格低的认识,也是比较片面的看法.在中国至今仍没有盈利的B2C独立电商企业,依托平台的网上商户,超过80%的也是亏损的.

所以说未来的零售企业,不独在线下,也不只在线上,而一定是要线上线下完美融合的模式.从美国这边的趋势来看也是如此,前十大电商中,有九个来自于传统零售企业.

这20多年来的重大的战略调整,让我们领悟了一个创新转型真谛：“以不变应变、以变应变”.无论外部环境如何变化,不变的是要始终把握行业的本质；变的是一定要掌握时代的前沿技术.

2、变革的三个阶段

接下来我想和你聊一聊我对未来的思考.为什么要谈这样一个话题呢？那是因为我们处在一个变革时代,很多新东西如潮水般扑面而来.

但技术变革并没有那么神秘,从蒸汽到电力,再到信息化,每一次技术变革都会经历从局部到普及的过程,互联网也如此,未来一定会成为所有企业的必备技能.因此,对于传统企业和互联网企业来说,前者要做的就是如何快速的掌握互联网技术,后者就是如何快速的掌握行业本质.谁能更快的融合对方,谁就能抢跑领先.

互联网对传统行业的影响就像雨水对大地的渗透一样,遵循着由表及里、由浅入深的规律.以零售业的互联网化来看,并不是简单的建个电商网站就是互联网化了,这期间分成了三个不同的阶段：

传统电商阶段：主要是基于PC互联网、围绕产品展示和交易的电商平台占据主导地位；O2O零售阶段：由于移动互联网的出现,打破了时空的限制,从而出现了以个人为中心,随时随地虚实融合服务的趋势；全价值链的互联网阶段：互联网开始深入零售业的内核、零售业最本质的资源,如物流、资金流和信息流等将借助云计算、大数据全方位提升,重建新的核心竞争力.

在第一阶段,互联网电商借助先发优势,占据了主导地位.在第二阶段,传统零售企业通过学习和摸索,找到了O2O双线融合这个发力的支点,并正在成为全行业的趋势.而在当前深入发展的第三阶段,越是触及到零售业的本质,就越会进入传统互联网企业的盲区,传统零售业多年积淀的核心优势就会越加的明显.

3、转型要抓住的五件事

变革与转型的目的是发展、是增效,好坏最终都将靠业绩来证明.为此,我总结了一些转型与创新上的做法,相信会对大家以后的创业和职业有所帮助.

第一,要在技术的快速变化中始终把握住行业的本质

在技术飞速跃进的年代,完全追逐技术,最终可能会被眼花缭乱的新技术搞晕头；而完全拒绝技术,最终将被淘汰.

技术归根结底是个工具,但每个行业都有它不变的内核.比如零售业从本质上讲是从事商品流通服务,互联网带来的最大转型是提高流通效率、更好地满足顾客个性需求.

在转型过程中,过去我们谈顾客是群体概念,现在有了互联网工具,我们可以把握每一个消费者的行为数据,挖掘到每个人的个性需求；

过去我们讲服务局限于人与人、面对面的服务,而在互联网上,企业是全方位对消费者开放的,消费者即使不和企业的员工接触,通过参与企业的购物、支付、配送等流程,便能更深切地体验到企业的服务内容和品质.

第二,转型要有超前规划

你能看多远,你的事业就会有多大.我们不是为了创新而创新,而是要把既有的资源不断地优化和配置,来实现更高的目标.

我们早期上线苏宁易购,是为了将线下资源在线上进行放大；我们后来推出O2O模式,是要将线上资源在线下兑现价值,并助推线下门店的互联网化；我们推出开放平台,是要探索全新的互联网零售模式.所有这些,都不仅是为了眼前的利益,而更多的是着眼于未来的布局.

第三,在压力面前,需要坚持创业精神

当我们选定一个目标的时候,一定要坚定不移地向着这个目标努力,既要有抵制诱惑的毅力,也要有经受挫折的勇气.跌倒了可以再爬起来.如果一味地求稳怕输,那就很难成功了.

很多企业之所以转型不成功,并非因为他们没看到趋势,而是无法承受短期的诱惑和压力,从而左右摇摆,瞻前顾后,不能用创业的决心去转型.放弃过去的成功很难,但有时不放弃就无法获得明天的成功.转型是掌握新工具、获得新能力的学习过程,出现这样或那样的问题都是正常的,需要用时间换空间,这就更需要我们要有坚持的精神.

第四,要注意节奏,谋定而后动

无论是创新还是创业,生存和发展是前提,创新太早会成为先烈,太迟会被时代抛弃,只有在恰当的时候发力,方能既不伤及本身,又能创新成功.

就如同转弯,一列高速飞驰的火车与一辆小轿车转弯的节奏完全不一样.小轿车可以轻松转过的弯,对于火车来说,则需要早转、慢转,急了不行,那是要翻车的.

创新不能

盲目冲动,一定要有前瞻性的部署和周密的模式设计,做好充分的准备,一旦需要发力时,就已是水到渠成的事了.

第五,所有的转型最后都要固化成团队的文化

因为只有文化上的转型才是真正意义上的精神传承,成为融入到员工血液里的基因,成为自发的、自觉的内在驱动力.

企业处于不同的时代,会形成时代文化的印记；企业运用不同的技术工具,会形成不同思维文化的定势.所以,在互联网的浪潮下,企业文化既不能一成不变、固步自封,也不能全盘否定,推倒重来.互联网企业的文化特征是注重用户的体验,用开放分享的思想重塑价值链,用平等的企业氛围促进创新.

这个过程中,没有所谓长久的成功,每个人都只能不停的做创业者.我也是一位创业者,也正因如此,我才能更深刻的理解创业者的酸甜苦辣,理解创业路上的艰辛与迷茫.

4、机会永远存在

可能有人会说,现在的创业环境,与20多年前已经大不相同,现在各行各业竞争都非常激烈,互联网垄断趋势愈加明显,似乎所有的想象空间都被巨头们占住了,创业空间没有以前宽松了.但是我相信,真正的创业者不会这么想.

我们那时候创业,很多领域是不让进的,比如当时的空调供应就是被国有商场垄断的.大家知道,乔布斯创立的苹果是从电脑起家的,但是真正让苹果走上辉煌顶点的iPhone手机,当时面对的可是如日中天的诺基亚和摩托罗拉等手机厂商.

2010年营销大会上,有一个人问,诺基亚手机毛利那么低,为什么要卖？当时一个老总回答我,诺基亚一年开发一千多款产品,占了50%的市场,我们现在份额只有三十多,不能不卖.话音未落,2010年下半年诺基亚全面崩溃,到今天诺基亚、摩托罗拉已经成为历史了,这就是我们创业者的机会.

2006年有人在收购了当时中国排名第三的电器连锁之后,还曾经到我那儿跟我谈想收购苏宁,我跟他讲苏宁做事虽然低调,但不是无能,叫他不要想,即使想买他也买不起,最后我告诉他如果苏宁做不过他,就送给他.

我之所以这么跟他讲,一方面是由于我的性格,苏宁人也是强势的,但是我们的强是强在骨子里的；更重要的是我十分清楚我们的实力,当年,我们开店最快时全年新开了460家店面；同时我们还建立起了坚实的后台系统和强有力的管理平台,所以我很清楚超过他们只是时间问题.

因为,智慧不在一个层次,较量就不在一个层次；格局不在一个层次,未来就不在一个层次.一个没有前瞻性和大格局的企业,往往会在大变局中迷失方向,遭遇大溃败.

有人说,只有偏执狂才能生存,我觉得这有两个前提,一是要有前瞻的眼光,在正确的方向上偏执；二是要有支撑持久偏执的创业环境和资源.

之前,我看过一组数据,说目前中国平均每天就要诞生1.2万家新公司,2010年以来在全球新公司数量增长上,中国一直排名第一.而中国社科院发布的《2015中国创业心态调查报告》也显示,有兴趣创业的人超过五成,达到54.5%.

但另一组值得注意的数据是,每100家创业企业当中,只有不超过30家可以熬过1年；而持续超过3年的企业,只有不到30%.也就是说,100家初创企业中,能坚持三年以上的,最终只有七八家.这很沉重,也催人反思和进取,我也希望更多的创业者可以通过正确的偏执存活下来.

最后,我想说：变革是势,顺之者昌,逆之者亡；创新是路,积跬步方能致千里.在互联网时代,不是对手的成了对手,不是同行的成了同行.趋势取代优势是任何一个企业都逃脱不了的宿命,企业不怕选择艰难的道路,就怕迷失正确的方向.

【素材来源：张近东】

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